1. Discovering Natural Latent Abilities (DNLA)

In vielen Unternehmen sind die (fachlichen) Kompetenzen der Mitarbeiter bekannt. Was jedoch fehlt, ist die Kenntnis der überfachlichen und sozialen Kompetenzen der einzelnen Personen. Bezüglich dieser, oftmals auch als „weiche Faktoren“ bezeichneten Fähigkeiten, gibt es bestenfalls subjektive Einschätzungen der Führungskräfte. Objektive Kriterien und dazu passende Mess-, bzw. Dokumentationsverfahren fehlen noch in den meisten Unternehmen.

Wir setzen für einen solchen Zweck die DNLA (Discovering Natural Latent Abilities) Verfahren ein. Hier werden z.B. im „Erfolgsprofil Soziale Kompetenz“ die 17 wichtigsten sozialen (nicht fachlichen!) Kompetenzen des Teilnehmers analysiert. Dabei stellt die Messung eine Momentaufnahme der aktuellen Potenzialausschöpfung bzgl. dieser Kompetenzen bei dem jeweiligen Mitarbeiter dar. Und genau darin liegt die große Stärke! Die Verfahren zeichnen sich dadurch aus, dass sie – im Gegensatz zu vielen anderen Testverfahren – keinen (relativ) statischen Zustand von Charaktereigenschaften beleuchten. Sie sind keine Persönlichkeitstests, sondern Potenzial-Tests und Potenzial-Entwicklungs-Tools. Somit sind sie hervorragend für Personalentwicklung (z.B. durch Vorher – Nachher Vergleiche) geeignet.

Die Verfahren können, nach Eingabe einer TAN (Transaktionsnummer), von jedem beliebigen Endgerät aus online durchgeführt werden. Im nächsten Schritt erfolgt die Auswertung durch einen erfahrenen Berater, der dann das Ergebnis mit dem Teilnehmer bespricht. Die Besprechungen können persönlich oder auch am Telefon / via Videokonferenz durchgeführt werden. Eine Besonderheit ist, dass, auf Wunsch des Teilnehmers und Unternehmens, die Ergebnisbesprechung auch im Beisein des jeweiligen Vorgesetzten durchgeführt werden kann. 

Bei allen Varianten steht am Ende ein konkreter Handlungsplan, der alle Beteiligten mit einbezieht und dem Teilnehmer die größtmögliche Unterstützung für seine Weiterentwicklung bietet. Durch eine (mindestens) jährliche Wiederholung der Potenzialanalyse werden die Fortschritte der Mitarbeiter veranschaulicht.

Der Nutzen wird für alle Beteiligten leicht ersichtlich: Mit den DNLA Verfahren haben Sie die Möglichkeit eines objektiven Messverfahrens, das aufzeigt, wie Ihre Mitarbeiter die eigenen wichtigsten sozialen / überfachlichen Kompetenzen nutzen. Wenn wir davon ausgehen, dass es Menschen dann am besten geht, wenn sie ihre eigenen Potenziale voll ausschöpfen, gibt das Verfahren Hinweise darauf, wie gut (oder auch nicht) sich die einzelnen Mitarbeiter in der momentanen Situation fühlen. Mit diesem Wissen können Vorgesetzte ihre Mitarbeiter unterstützen und diese gezielt fördern. In Kombination mit einer strategischen Personalentwicklung aktivieren Sie so ihr wichtigstes Kapital: Ihre Mitarbeiter!

Errechnen Sie gerne einmal Ihr Wertschöpfungspotenzial: Link zur Wertschöpfungsanalyse

Mehr Information über DNLA erhalten Sie auf der DNLA Homepage

2. Personalbilanz

Da einmalige, bzw. einzelne Messungen und Dokumentationen nur schwer für eine kontinuierliche Personalentwicklung ausreichen, bzw. Einzelmaßnahmen es schwer machen, eine nachhaltige PE zu betreiben, gibt es die Möglichkeit einer Personalbilanz.

Hier greifen alle verfügbaren DNLA Verfahren sinnvoll ineinander. Durch den geschickten Einsatz unterschiedlicher Analyseverfahren und durch die Unterstützung eines erfahrenen Beraters ist es möglich, genau die Stellen im Unternehmen zu finden, bei denen die Unterstützung die größtmögliche Wirkung erzielt. Dazu werden systematisch, ähnlich wie in einer betrieblichen Bilanz, Jahres- und Vorjahreswerte miteinander verglichen und in Beziehung gesetzt. 

Es werden kontinuierlich Wiederholungsmessungen durchgeführt (mindestens einmal pro Jahr) und gleichzeitig immer wieder mit der subjektiven Einschätzung des Vorgesetzten und der objektiven Zielerreichung verglichen. Die Auswertung dieser Ergebnisse führt zur Personalbilanz, die dann, angemessen interpretiert, in die individuelle (Mitarbeiter) und strategische (Bereiche, Unternehmen) Personalentwicklung einfließt und so die Planung der darauf aufbauenden Maßnahmen unterstützt – Investitionen können gezielt gesteuert werden und die Wirkung wird ersichtlich.

Mit dieser Vorgehensweise machen wir gemeinsam die Fortschritte der Personalentwicklung sichtbar und sind in der Lage, frühzeitig punktgenaue Maßnahmen abzuleiten. Sie reagieren rechtzeitig auf neue Marktgegebenheiten, indem Sie Ihre Mitarbeiter frühzeitig und gezielt fördern. Zusätzlich haben Sie mit der Personalbilanz auch die Möglichkeit, Bewerberprofile anzupassen und, gerade bei einer Vielzahl von Bewerbern, gezielt die passenden Mitarbeiter zu finden.

Mittel- bis langfristig verändert die Nutzung der Personalbilanz automatisch die Führungskultur im Unternehmen und trägt so maßgeblich zur Stabilisierung und zur Außenwirkung bei, indem zufriedene Mitarbeiter das Unternehmen weiterempfehlen und Sie auf dem Weg zur „Arbeitgebermarke“ unterstützen!

Mehr Information über die Personalbilanz erhalten Sie auf der Personalbilanz Homepage

Mitarbeiter = Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Berater = Beraterin oder Berater

Der Einsatz von DNLA-Analysen im Coachingprozess

Oft haben Coachings das Problem, dass Wirksamkeit und Nachhaltigkeit schwer zu belegen sind. So gestaltet sich eine Erfolgskontrolle auch deswegen als schwierig, weil die Inhalte des Coachings und auch oft die Veränderungen, unter die „Schweigepflicht“ fallen. Gleichzeitig fällt es dem Coachee schwer, im Coaching erarbeitete Verhaltensänderungen im Arbeitsalltag langfristig beizubehalten. 

Ein weiterer Punkt ist manchmal die Suche nach dem richtigen „Pack-an“. Selbstverständlich wird ein erfahrener und kompetenter Coach relativ schnell die ersten Spuren finden und sich daran zum Coaching-Thema vorarbeiten. Doch wäre es nicht noch besser, wenn diese ersten Ideen / Spuren von einem objektiven Messverfahren geliefert würden?

Wir setzen für einen solchen Zweck die DNLA (Discovering Natural Latent Abilities) Verfahren ein. Diese Verfahren zeichnen sich dadurch aus, dass sie – im Gegensatz zu vielen anderen Testverfahren – keinen (relativ) statischen Zustand von Charaktereigenschaften beleuchten. Stattdessen werden im „Erfolgsprofil Soziale Kompetenz“ die 17 wichtigsten sozialen (nicht fachlichen!) Kompetenzen des Coachees analysiert. Dabei stellt die Messung eine Momentaufnahme der aktuellen Potenzialausschöpfung bzgl. der Kompetenzen des Testanten dar. Und genau darin liegt die große Stärke!

Da wir in Coachings überwiegend an sozialen und überfachlichen Kompetenzen arbeiten, bietet sich eine Messung der aktuellen Potenzialausschöpfung über die DNLA Analyse an: durch eine Vorher / Nachher Messung wird das Coaching objektiv evaluierbar und ein erfahrener Coach kann die jeweils gemessenen Werte nutzen, um den Start in die eigentliche Intervention signifikant zu beschleunigen, bzw. den Erfolg des Coachings zu belegen.

Unsere Schritte sind dabei wie folgt:

1. Kennenlernen von Coachee und Coach und grundsätzliche
    Entscheidung für die Zusammenarbeit

2. Computergestützte Messung I der 17 sozialen Kompetenzen /
    Potenziale mit DNLA

3. Im ersten Coachingtermin besprechen der Coach und der
    Coachee die DNLA-Ergebnisse und legen sowohl das Ziel, als
    auch die ersten Schritte des Coachings fest. Hierbei kann es
    sinnvoll sein, dass der Vorgesetzte ebenfalls anwesend ist, um
    die Auftragsklärung für das Coaching, abgestimmt auf die
    Potenzialmessung, zu gestalten  

4. Coaching Sitzungen 1-n (in den gewohnten Abständen)

5. DNLA Messung II

6. Auswertungsgespräch zur Evaluation (eventuell auch in
    Verbindung mit der letzten Coaching Sitzung). Ein Schwerpunkt ist
    hier der Vergleich der Messergebnisse I und II (Vorher / Nachher).
    Hierfür sind drei Varianten denkbar:
          a. telefonisches / Skype-Auswertungsgespräch
          b. persönlicher Termin
          c. persönlicher Termin im Beisein des Vorgesetzten, der
              dann die Evaluation begleitet und, bei vereinbarten
              Themen, mit dem Coachee den Prozess im
              Tagesgeschäft fortführt

Zusammengefasst bringt die Unterstützung durch die DNLA Messverfahren die folgenden Nutzen:

  • Erhöhung der Effizienz: durch die Messung vor der ersten Coachingsitzung erhält – sowohl der Coachee, als auch der Coach – sehr konkrete Hinweise auf Potenziale, die zur Zeit durch den Coachee nicht ausgeschöpft werden. So kann das Coaching ohne eine, vergleichsweise aufwändigere, Analyse sofort starten.
     
  • Evaluation des Coachings: durch die Möglichkeit, die aktuellen Potenzialnutzungen, bzw. Nicht-Nutzungen zu messen, kann das System über einen vorher / nachher Vergleich die Wirksamkeit des Coachings belegen. Gleichzeitig können auf dieser Basis auch weitere, auf das Coaching folgende Entwicklungsmöglichkeiten, definiert werden
     
  • Erhöhung der Nachhaltigkeit: die Ergebnisse der einzelnen Messungen werden durch aussagekräftige Unterlagen, die sowohl Erläuterungen, als auch Tipps zur Verbesserungen einzelner Punkte enthalten, ergänzt. Mit diesen Unterlagen hat der Coachee die Möglichkeit, seine Veränderungen auch nach dem Coaching weiter zu verfolgen. Wenn bei der Ergebnisbesprechung der zweiten Messung auch der Vorgesetzte teilgenommen hat, kann dieser – unterstützt durch einen eigenen Leitfaden zur Weiterführung – den Coachee / Mitarbeiter in der Zukunft gezielt begleiten und somit maßgeblich zur Nachhaltigkeit beitragen. Zusätzlich ist es hilfreich, die Nachhaltigkeit eingeleiteten Maßnahmen in jährlichen Checks zu überprüfen, um gegebenenfalls wieder frühzeitig in die gewünschte Richtung zu lenken.

Weitere Informationen zu DNLA finden Sie hier:
DNLA (Discovering Natural Latent Abilities)

Was kann helfen, wenn es schwer fällt, FREUDE zu sehen? Wenn das Glas eher halbleer statt halbvoll für jemanden ist? Wenn am Ende des Tages oder der Woche, das im Kopf bleibt und auf dem Herzen lastet, was nicht geklappt hat, was noch nicht fertig ist, was schief gegangen ist, was jemanden als Feedback „runterzieht“.

Was ist jedoch ist mit den schönen  (kleinen oder großen) Dingen, worüber FREUDE empfunden wird? Der aufbauende Kommentar, der (Teil-)Erfolg, eine lustige Geschichte in der Mittagspause, das Lachen mit der Kollegin, der endlich geschaffte Weg zu Fuß in den 8. Stock, das Lob des Chefs, der tolle Sonnenaufgang, die -500 gr. auf der Waage, der freudige Dank des Kollegen für den Tipp mit der Exceldatei etc.

Sie gibt es ja auch! Und die Idee ist, sie zu sehen und zu „konservieren“:

Im: Jar of Joy!  

Was es braucht: ein großes (Einmach-)Glas mit Deckel. Einen Stapel Zettel an einer Schnur darumgebunden, einen Stift – platziert auf dem Schreibtisch, dem Nachttisch, in der Küche…

Was ist zu tun: das was Freude macht aufschreiben!

Dazu: Zettel abreißen, Stift nehmen, die Freude aufschreiben, ins Glas stecken!

Einfach mal ausprobieren! Es wirkt! Nachhaltig!

(P.S. Filmtipp: „Das beste kommt zu Schluss“ (2007) mit Morgan Freeman und Jack Nicholson. Zitat: „Hast Du heute Freude empfunden? Hast Du jemandem Freude bereitet?“)

Für mehr Klarheit in schwierigen Situationen: wenn es mal hakt oder Ihnen der richtige „Pack-an“ fehlt.

8SAM und konsequent im Dialog – Das Gesprächsmodell von kemser² für die Themen Vertrieb, Konfliktmanagement und Führung.

Kennen Sie das? Sie stehen oder sitzen bei Ihrem Kunden und warten darauf, dass er Zeit für Sie hat, bzw. dass Sie an die Reihe kommen. Und während Sie gerade mit Ihren Gedanken bei etwas anderem sind, kommt er auf Sie zu und sagt: „So, was haben Sie heute für mich? Ich habe wenig Zeit!“.

Wahrscheinlich haben sich die meisten Verkäufer (speziell Außendienstmitarbeiter) schon einmal in einer solchen oder ähnlichen Situation befunden. Eine Situation, in der die Notwendigkeit besteht, sofort – sozusagen aus dem Stand heraus – eine kurze knackige Zusammenfassung über den Sinn und Zweck des Besuchs zu geben. Dabei sollte es nicht zu lang sein und doch so umfassend und interessant, dass der Kunde einem weitere Redezeit zugesteht…

Ja, eine nicht ganz einfache Situation! Und doch lösbar. Hier ist eine klare Struktur unerlässlich. Es hilft nicht, jetzt einfach „kopflos“ anzufangen – meist endet die Vorstellung des Produkts oder der Dienstleistung dann in viel zu langen und wenig zusammenhängenden Erklärungen. Um eine plausible Struktur zu entwickeln, ist die Arbeit mit dem 4MAT Modell ein hilfreicher und empfehlenswerter Weg. Wir haben das 4MAT Modell speziell für den Vertrieb / Verkauf leicht modifiziert und so auch in diesem Bereich nutzbar gemacht.

Das 4MAT Modell beruht auf der Arbeit von Dr. Bernice McCarthy (1979), die feststellte, dass es grundsätzlich vier unterschiedliche Lerntypen, bzw. Arten zu lernen gibt und dass Informationen so aufbereitet werden können, dass Sie alle vier Typen „bedienen“. Das heißt, dass jeder (Lern-) Typ die Informationen so erhält, dass er diese gut verarbeiten und annehmen kann.

Ein weiterer Aspekt des 4MAT ist, dass Sie es damit relativ leicht schaffen, komplexe Informationen verständlich und effizient aufzubereiten.

Das 4MAT ist ein Ablaufmodell, bzw. ein Gerüst mit dem die Informationsinhalte in einer bestimmten Reihenfolge dargestellt werden. Es ist kein Gesprächsleitfaden mit vorgefertigten Inhalten. Es ist vergleichbar mit einem Inhaltsverzeichnis – die Inhalte selbst fügen Sie ein.

Das 4MAT besteht aus vier Quadranten: warum, was, wie, wozu

Warum-Quadrant: Hier geht es um die Geschichte, warum das Thema überhaupt existiert, bzw. die Begründung (eher Vergangenheit) warum der Sprecher das Thema überhaupt erwähnt. Gleichzeitig können hier auch Statistiken, bzw. allgemeine Zahlen, Daten und Fakten genutzt werden. Das Ziel dieses Quadranten besteht darin, das Interesse des Adressaten zu wecken.

Beispiel:
„Vielleicht geht es Ihnen, bzw. Ihren Kunden ja auch so: zu manchem Anlass ist es schön, Mineralwasser als etwas Besonderes zu erleben“.

Was-Quadrant: In diesem Quadranten erhält der Adressat Informationen über das Thema. Was ist es, bzw. was ist es nicht. Neben der Vermittlung der Informationen ist es das Ziel dieses Quadranten, das Thema gegen ein anderes abzugrenzen. Natürlich macht es keinen Sinn, bei „was ist es nicht“, die Nachteile des eigenen Produkts aufzuzeigen. Vielmehr kann auch ein „nicht“ ein Produktvorteil sein (z.B. „nicht mit fossilen Energien produziert“).

Beispiel:
„Aus diesem Grund verwenden wir formschöne Glasflaschen für unser Premium-Mineralwasser. Sie sind sowohl funktional, als auch auffallend im Design und unterstreichen damit den Anspruch an ein hochwertiges Produkt.“

Wie-Quadrant: Hier geht es um den Ablauf, bzw. den Prozess. Wie funktioniert es oder wird es benutzt. Ziel ist hier die Beschreibung eines Vorgehens (z.B. Bestellwege), bzw. eines Prozesses.

Beispiel:
„Die Bestellung erfolgt einfach über unser Online-Portal oder bei mir als Außendienst. Sie werden dann über den örtlichen Getränkegroßhändler beliefert. Die Abrechnung erfolgt bequem per Online-Rechnung und Lastschrifteinzug.“

Wozu-Quadrant: In diesem Quadranten erfährt der Adressat, was er in Zukunft davon hat (Nutzen), wenn er zustimmt und Ihr Produkt bestellt. Bei dieser Art der Argumentation ist darauf zu achten, dass die (erwarteten / versprochenen Ergebnisse) immer wieder mit den Werten / Motiven des anderen verbunden werden. So wird der (allgemeine) Vorteil individualisiert und wird zum Nutzen.

Beispiel:
„Mit diesem Mineralwasser zeigen Sie Ihren Kunden, dass sie etwas Besonderes bekommen und unterstreichen Ihren Anspruch, als Restaurant der gehobenen Kategorie erkannt zu werden. Das Mineralwasser ist wohlschmeckend, das Design der Flaschen bleibt im Gedächtnis. Ihre Kunden werden erstaunt und zufrieden sein!“

Der Einsatz des 4MAT hat zwei Hauptvorteile. Zum Einen haben Sie die Möglichkeit, wenn Sie die Werte eines anderen kennen, ihm punktgenau und in klaren / kurzen Worten seinen Nutzen darzulegen. Zum Anderen nutzen Sie die Idee und Erkenntnis, dass grundsätzlich alle Menschen die vier Informations-Aspekte nutzen und dass die Aufbereitung einer Information in der Reihenfolge des 4MAT die einfache Aufnahme und Verarbeitung für alle Kunden unterstützt.

Für Ihr Verkaufsgespräch bedeutet dies, dass sich der Einsatz des 4MAT vor allem am Anfang, bei der Eröffnung („Was gibt es heute“, „Was kann ich für Sie tun“) anbietet. Mit dem 4MAT können Sie schnell und kompetent in das Gespräch einsteigen. Wenn Sie Ihr 4MAT öfters geübt haben, haben Sie zusätzlich die Möglichkeit, während Ihrer Argumentation den Gesprächspartner zu beobachten und seine Reaktionen wahrzunehmen. Natürlich lässt sich das 4MAT im Verlauf des Verkaufsgesprächs auch später immer wieder einsetzen. Zum Beispiel bei der Einwandbehandlung oder beim Verkaufsabschluss.

Wenn Sie jetzt überlegen, wie Sie Ihre eigenen Anliegen in maximal 40 Sekunden bei Ihren Kunden formulieren und dazu noch Fragen haben oder nicht weiterkommen, dann kommen Sie gerne auf uns zu! Wir freuen uns auf den Dialog mit Ihnen!

Sandra und Stefan Kemser

„Führung – konsequent im Dialog“

Es gibt viele Führungsansätze, Personalentwicklungs-modelle und -systeme. Es gibt jedoch wenig Ansätze oder Modelle, die konsequent und systematisch Führung und Weiterentwicklung verbinden.

Unser Ansatz „Führung – konsequent im Dialog“ tut genau das. Unser Modell vereint die Idee, dass Führung aus der Weitergabe von (fördernden) Aufgaben und gleichzeitig damit aus der Weiterentwicklung von Mitarbeitern besteht. Führungshandeln wird transparent, nachvollziehbar und motivationsunterstützend. Dabei stehen Führungskraft und Mitarbeiter im regelmäßigen Dialog und vereinbaren die jeweils nächsten Schritte und dahinter liegenden Ziele.

Das Modell lebt also von der Idee, dass Mitarbeiter, die konsequent geführt und weiterentwickelt werden, ihre Kompetenzen und ihr Engagement dauerhaft dem Unternehmen zur Verfügung stellen und dadurch gemeinsam der höchstmögliche Nutzen erreicht wird.

Interessiert Sie die Idee – und unser System? Dann informieren Sie sich gerne auf der Website von kemser² oder treten Sie direkt mit uns in Dialog, um Ihre individuellen Fragen oder Anforderungen direkt zu klären.

Idee:

Die Begleitung im Außendienst (Shadowing) beruht auf der Idee, dass Umsetzungsschwierigkeiten von (theoretisch) erlernten Verhaltensweisen idealerweise in der Praxis, also vor Ort beim Kunden, konkretisiert und gelöst werden. Durch eine laufende Analyse der Arbeit (Beobachtung durch den Trainer) und die Umsetzung konkreter Tipps hat der / die MitarbeiterIn sofort, das heißt während der Tätigkeit einen spürbaren Erfolg und kann daraus neue Verhaltensweisen für die Zukunft entwickeln. Zusätzlich haben die TeilnehmerInnen die Möglichkeit, ihre offenen Fragen direkt in der täglichen Arbeit beantwortet zu bekommen und an der Umsetzung zu arbeiten. Ziel der Praxistrainings ist es, MitarbeiterInnen, die ihr Potenzial im Außendienst noch nicht voll entfaltet haben, in der täglichen Praxis zu fördern.

Gleichzeitig ist es meistens so, dass die eigene Führungskraft – aufgrund der Rolle eines disziplinarischen Vorgesetzten – in ihren Möglichkeiten begrenzt ist. Damit ist gemeint, dass MitarbeiterInnen sich bei bestimmten Themen zur ihrer Personen (z.B. eigene Schwächen) nicht gerne den direkten Vorgesetzten anvertrauen.
 

Rahmenbedingungen und Zielgruppe:

Die Außendienstbegleitung ist ein individuelles Shadowing, das z.B. auf ein Training einer Gruppe aufbaut. Es geht weniger darum, neue Inhalte zu vermitteln, sondern es geht mehr um die Optimierung der vorhandenen Kompetenzen. Die Auswahl der zu begleitenden MitarbeiterInnen erfolgt durch die Führungskraft. Hilfreich ist es – zur Steigerung der Effizienz – nicht die MitarbeiterInnen mit den „schlechtesten“ Ergebnissen zu wählen, sondern MitarbeiterInnen mit dem größten – noch nicht ausgeschöpften – Potenzial zu fördern. Damit sind die MitarbeiterInnen gemeint, die bisher akzeptable bis gute Ergebnisse erreichen und die Bereitschaft zeigen, sich zu entwickeln.
 

Vorgehensweise:

Wenn Sie daran interessiert sind zu erfahren, wie genau wir bei den Außendienst Begleitungen vorgehen und wie wir die Nachhaltigkeit unterstützen und sichern, dann freuen wir uns, wenn Sie mit uns in Dialog gehen.
 

Ergebnis und Nutzen:

Die Begleitung bei der täglichen Arbeit ermöglicht eine individuelle Analyse des Verhaltens und die umsetzungsorientierte Erarbeitung einer stimmigen Gesamtstrategie (Verhaltensänderung) für den / die MitarbeiterIn. So haben auch MitarbeiterInnen, denen die selbständige Umsetzung aus der Theorie heraus schwerer fällt, die Möglichkeit, für sich und das Unternehmen mit den neu erlernten Verhaltensweisen dauerhaft Erfolge zu erzielen. Gleichzeitig hilft die konstruktive und lösungsorientierte Rückmeldung an die Führungskräfte, die Inhalte und Ergebnisse des Praxistrainings auch bei weiteren Begleitungen (Doppelkontakten / Tandems) fortzuführen und somit zu stabilisieren.

„Vertrieb – konsequent im Dialog“

Der Außendienst ist für die meisten Unternehmen ein geeignetes Instrument, um die eigenen Produkte und Dienstleistungen erfolgreich in einem von Wettbewerb geprägten Markt zu vertreiben. Dabei gilt es allerdings zu beachten, dass der Außendienst nicht alleine steht, sondern sich – innerhalb des eigenen Unternehmens – verschiedener Ressourcen bedient.

Unsere Überzeugung ist, dass der Außendienst immer dann das Vertriebsinstrument mit dem höchstmöglichen Wirkungsgrad ist, wenn die Mitarbeiter effektiv von außen gesteuert werden und dabei effizient arbeiten können, d.h. dass alle Beteiligten und zur Verfügung stehenden Ressourcen optimal aufeinander abgestimmt sind.

Effektiv steuern: Die richtigen Dinge tun (Aufgabe und Vorgabe der Vertriebssteuerung)
Effizient handeln: Die Dinge richtig tun (Aufgabe des Außendienstes)

Aus diesem Grund richten sich alle unsere Aktivitäten, von der Analyse bis zur Optimierung, auf eine konsequente Verzahnung der Bereiche Vertriebssteuerung und Außendienst.

Interessieren Sie unsere Ideen? Dann informieren Sie sich gerne! Weiterführende Fragen beantworten wir Ihnen gerne individuell und im direkten Dialog.